こんにちは。企業成長コンサルタントの廣井紀文です。
今日はまた営業マンネタですね。
「優秀な営業マンを育成する方法」とのことです。
よろしくお願いします。
営業と言えば、私自身、かれこれ25年近く営業を意識してきました。
「意識してきた」というのはここコンサルを始めてからの16年は、単純な「営業マン」ではないという意味です。
今ではクライアント先企業にも営業組織はありますし、いろんな角度で指導もさせて頂いています。
よって、そういう視座からお話を進めさせて頂きます。
これもいつもお話ししますが、やっぱり「優秀」には定義があります。
何をもって優秀とみなすのか？ですね。
ここで少し話を変えますが、大体、営業って大きく「4パターン」にカテゴライズされると思っています。
もちろん、必要とされる能力は変わってきます。
その4パターンというのは、
①個人向け プロダクト営業
②個人向け 企画営業
③法人向け プロダクト営業
④法人向け 企画営業
です。
それぞれの難易度、なんて話をすれば、多少カドが立ちそうですが(笑)、実際、営業マンの総合力が問われるのは①→④の様に思います。
ちなみに、②④の企画営業というのは、「無形物（保険とかの金融商品、情報商材他）」と思ってもらっていいでしょう。
プロダクトは、言うまでもなく「有形」。
業種がインフラ関連だったりすれば、有形と言ってもサービスのような無形もあるかもですね。
この辺りは、少しあいまいです。
もっとも、保険や証券の金融商品は、商品自体が「お金に直結」しますので、一概に「企画商品」とは言いづらいという面もあります。
でも、これらの多少のあいまいさはあるにせよ、これらを4象限にプロットし、必要な能力を書き出していけば、おそらく、おのずと各分野の必要能力の違い、要は、それらが「強化すべき」ポイントであること、気づかれるのではないでしょうか？
でも、これらが明確に抽出できた後でも、営業は「勝てば官軍」的思想がはびこる世界ですから、上司の方も、部下指導の際はいろいろ難儀されるでしょうね。
同行して同じ空間、環境を共有してはじめて、部下は、真に納得しますので、そういう環境つくりに尽力することも必要でしょうね。
もっとも、それが全部できれば苦労はないのですが、だからこその、上司の経験値、要は、ヒアリングから「商談に同化する」力が必要となります。
でも、人って大体「一事が万事」。
普段の会話や素行から、部下の方々の実力は、読み取れるはずです。
何が言いたいのか？
何言ってるかよく理解できないような話し方する部下は、お客さんの前でも、きっとそうですので。「ルーズさ、責任感」、時間や約束においても全く同様です。
ちょっと、これらの例示自体、基本的すぎる要素ばかりですけど。
そういった、身体全体から繰り出される「全体の影響力」が、結局、真の営業力です。
こういったことを、まず理解する。
これが、基礎中の基礎ではないでしょうか。
ここからまた、話が派生しますが「結果だけ」を見る職場環境が存在するなら、大声をがなり立てるだけの上司や、同じ間違いを犯す部下は、量産されます。
「結果が出る」には訳がある。
これを要素分解する能力が、上司（指導者）には求められるでしょう。
「論理的思考力」これも、いつもお話しする要素です。
PDCAを回すって、論理思考が出来る人は、当たり前で簡単ですが、職場環境、その営業組織の「風土」が要素分解する土壌の無いものならば、めちゃくちゃ大変です。
要は、能書きいらない！ってやつですね。
目標管理さえ、機能しません。
目標管理は、「売上〇〇円達成します！頑張ります！」
を言わせたいが為のものではなく、反復可能な、再現可能な「プロセス」の構築、蓄積のためのものです。
意気込み100回聞いても、しょうがないです。
ですので、この「論理的思考力」を重視する文化、個々人に備えさせる日常、もっとも、これらは「優秀さ」以前の要素だとも思うのですが、継続的に、売上必達する組織には必要不可欠なものだと考えています。
PS
ちょっと、聞かれている内容とは違ったかもですね。今回も(笑)。
しかし、「優秀さ」にこだわる、というよりも、未開発な営業組織が多い、多すぎるという私自身の日常体験から、こういう内容としました。
これらのことが理解できているいわば「普通の」営業さんの能力を、せいぜい伸ばしたところで5倍や10倍の成果は無理です。
見渡せば、いかかでしょうか？
部門組織の中で、いわば「短絡思考」の社員さんって、結構な割合でいらっしゃるんじゃないでしょうか？
「ボトムアップこそ」重要！と言い切るつもりもないのですが、大コケしない、経常的に知恵が創出できそうな組織をつくっていくことの方が、将来は明るいはず、と思う次第です。
最後まで読んでいただきありがとうございます。