組織整流コンサルティングの進行プロセス
はじめに
社長の考えが、現場の動きと結果まで、途中でねじれずに届く状態をつくります。そのために「利益のつながり」「会議のつながり」「会社の決め方」を、順番どおりに整えます。まずは無料相談で、いま何が詰まっているかを一緒に整理します。
全体像｜3つのフェーズで進めます。
組織整流は、次の3フェーズで進行します。
フェーズ1：診断調査 （現状把握と方向性の確認）
フェーズ2：初期実装 （優先順位をつけて整える）
フェーズ3：継続支援 （回しながら定着させる）
それぞれのフェーズで、「何をするか」「何を見るか」「何が残るか」を明確にします。
フェーズ1｜診断調査
現状を見立て、進むべき方向を定める
診断調査は、現場の努力が成果に結びつかない“詰まり”を見つけ、整える順番を決める工程です。無料相談で論点を整理したうえで、必要な場合、次に進める場合に、会社の訪問調査を実施します（約2,3日間）。
目的
・社長と幹部の間で「今どこが詰まっているか」を同じ言葉で共有する
・整える優先順位（どこから着手すべきか）を決める
・支援の範囲と進め方を、誤解なくすり合わせる
・短期間で効果が出やすい焦点と、時間をかけて整える焦点を分ける
何をするか
・社長・幹部・主要メンバーへのヒアリング（考え／判断／現場の実態）
・数字と会議の流れの確認（見ている数字／使い方／会議の位置づけ）
・役割と責任の線の確認（誰が決め、誰が説明し、誰が動かすか）
・評価と配分の実態確認（納得が生まれているか／不信の芽があるか）
上記を5要素（方針一貫／説明責任／分化と統合／損益連動／会議連動）の観点で整理します。
何を見るか（5要素）
・利益の動きが「どの部門の何の変化なのか」まで分けて説明できるか
・全社の会議と部門の会議が、きちんとつながって動いているか
・決めたことが、現場の行動になり、結果として確認できているか
・判断がぶれたり、説明が足りずに現場が迷っていないか
・役割・責任・評価・配分が曖昧で、不満が積もっていないか
何が残るか
・現状の詰まりの整理
・詰まりの仮説（なぜ詰まりが起きているのか？）
・次に着手すべきテーマと優先順位（初期実装の焦点と順番）
・支援範囲（どこまでを扱うか）と、実行体制（誰と進めるか）
・進行案（初期実装～継続支援の進め方の道筋）
入口スクリーニングについて
無料相談の段階で、支援の進め方の前提として、次の３点を確認します。（診断調査の要否判断にも使います）
・構造：数字と会議のつながりを整えれば、利益が残る余地があるかどうか
・社長の覚悟：整える順番に腹落ちし、決めて進める意思があるか（途中で止めないか）
・統治（OS）：基準／役割／説明責任／評価／配分を言葉にして整える必要性を、社長が受け止められるか
フェーズ2｜初期実装
組織が迷わず動ける順に、土台から整える。
初期実装は、診断で決めた優先順位に沿って、まず「つながる形」をつくる工程です。順番を崩すと、整えたはずのものが効かなくなるため、必ず①→②→③の順で進めます。
目的
・社長の意図が、現場の動きまで“途中でねじれず”に届く形をつくる
・数字・会議・決め方が噛み合い、判断の迷いと手戻りを減らす
・属人的な頑張りに頼らず、組織として同じ型で動ける状態をつくる
進め方の原則
・順番固定：①損益連動 → ②会議連動 → ③統治OS
・言葉を揃える：社長・幹部・現場で、同じ言葉で説明できる形にする
・“決める”を曖昧にしない：誰が決めるか／何を決めるか／どこまで決めるかを明確にする
・現場に負担を増やし過ぎない：必要なことだけを残し、続く形に整える
① 損益連動（全社↔部門）
全社の利益の動きを、部門別の動きに分けて説明でき、各部門の打ち手が全社の結果にどう効いたかまで追える状態にします。
何をするか
・全社の利益変動を、部門別・科目別の変動に分ける（足し算が合う形にする）
・前年差の理由を、部門ごとに説明できる形にする（何がズレたかが分かる形）
・部門で打った手が、全社の利益にどう効いたかを確認できる形にする
目的
・「何がズレたのか」を、推測ではなく事実で話せるようにする
・部門ごとに、説明と打ち手の責任が落ちるようにする
・次の手が、全社の利益に結びつく形で回るようにする
（具体例）
全社で利益が前年差▲500のとき、「A部門：粗利▲300／B部門：販管費＋200」まで把握でき、次月は各部門がその論点を持って会議で確認し、手を打てる状態にします。
② 会議連動（全社↔部門）
全社の基幹会議と部門会議をつなぎ、議題が下り、決めたことが実行され、次回に必ず確認できる状態にします。
会議連動＝「決定→実行→確認が途切れない会議にする」こと
何をするか
会議の役割整理（何を決める場か）
会議体制の再設計（何を全体の基幹会議とし、何を部門管轄にするか）
事実→優先順位→次の手→回収の流れを定着（全社・部門間での価値観共有と進捗確認）
全社、部門の決裁基準（条件）決め（稟議という意味でなく、決定範囲・基準決め）
ポイント
・会議は「情報共有の場」ではなく、判断と実行をつなぐ場である
・会議は「決める場」であることは当然として、結果を見て次の判断に活かす場でもある
・同じ話が繰り返される原因（決めていない／任せていない／確認できていない）を先に潰す
・会議の種類は、必要以上に増やさない（目的と役割、決める範囲の明確化）
・「質を上げれば、会議時間は減る」の徹底
（具体例）
全社で「粗利改善」を決定。各部門へ意図・目的を入れた指示を落とす。
→ 部門会議で「単価／構成／失注理由」を担当を決めて回す
→ 翌月の全社会議で部門別の結果を確認
→ 必要なら配分（人・予算）を動かす（全社側の対応）
③ 統治OS
統治OSとは、社長の想い・考え・判断を、組織が迷わず動けるように、基準（優先順位）／役割／説明責任／評価／配分として固定し、判断のブレと手戻りを減らす骨格です。
何をするか
・基準（優先順位）：何を優先し、何を後回しにするかを言葉にして固定する
・役割：誰が決めるか／誰が動かすか／誰が支えるかを明確にする
・説明責任：なぜその判断なのかを、誰がどこで説明するかを決める
・評価：何を良しとするか（努力・成果・姿勢）を曖昧にしない
・配分：人・時間・予算・機会を、何の基準で配るかを決める
目的
・社長の判断が、人によって違う意味に取られないようにする
・社長の気分やその場の強い声で、方針が揺れないようにする
・構造と会議が回り始めた時に、不信や対立が増えないように土台を固める
（説明用の具体例）
営業が「値引きで受注したい」、現場が「納期が厳しい」、管理が「利益が薄い」と主張した時に、基準（優先順位）／役割／説明責任が決まっていれば、“誰が、何を根拠に、どこで決めるか”がブレず、判断が早くなります。また、評価と配分まで揃えると、「やった人が報われる形」が生まれ、不満が溜まりにくくなります。
フェーズ3｜継続支援
回しながら、定着させる
継続支援は、初期実装で整えた「つながり方」と「決め方」を、崩れないように支えながら、会社の実力として定着させる工程です。状況変化に合わせて、必要なところを整え直し、強い型にしていきます。
目的
・初期実装の状態を“当たり前の運用”として根づかせる
・数字と会議が回るほど出てくる詰まりを、早めに正す
・幹部・中核人材が、自分たちで回せる状態へ近づける
何をするか
・月次の確認と調整（数字の見方／会議の運び／決め方の運用）
・部門間のねじれの解消（役割・説明・評価・配分のズレ直し）
・幹部・中核人材の実行支援（判断の補助／説明の整え／運用の定着）
・必要に応じて、基準（優先順位）を言い直し、迷いを減らす
何を管理するか・見ていく対象： 「8層」
初期実装後は、「8層（A-H）」を点検の観点として見続けます。整っている層は守り、弱い層は必要な手当てをします。
・A 方針一貫：会社としての方向が揺れていないか
・B 説明責任：なぜそれをやるのかが、現場まで伝わっているか
・C 分化と統合：役割が分かれ、必要な連携が取れ、統合されているか
・D 損益連動：部門の動きが、全社の利益として説明できるか
・E 会議連動：決定→実行→確認が、全社↔部門で途切れていないか
・F 評価・配分連動：頑張りや成果が、評価や配分に納得感としてつながっているか
・G 裁量と振り返り：任せる範囲が明確で、経験が次に活きているか
・H 学ぶ／更新し続ける社長＋返し：社長が学び直しを止めず、判断を更新し、社員に「役割・権限・機会」で返しているか
補足：「社長のアップデート（更新）＋返し」とは 数字や現場の状況を見て、優先順位（判断）を見直し、見直した理由を言葉で伝える。必要があれば、担当や進め方を変えるだけでなく、権限・役割・予算・人員・挑戦の機会を付け替えて、組織の動きを前に進める。次の会議で結果を確認し、また判断を更新する。つまり、判断を更新し続け、その判断を「配分」と「機会」で実行に変えることを指す。
ここで目指すこと
ここで目指すのは、社員が成長し、社外でも独立できる力を持てる会社です。そのために、社長の意図が途中でねじれず、現場の動きと結果まで届く「強い環境」を会社の中につくります。
その環境が整っているかを、目に見える形で確かめるために、次の 7つの成果物を置きます。
7つの成果物
１．会社の強みを一文で言える
誰に何を届ける会社かを、短く説明できる。
２．成果が出る仕事の進め方が共有されている
個人の勘に頼らず、再現できるやり方がある。
３．迷ったときの優先順位が揃っている
判断が割れても、決める軸が共通になっている。
４．事実と数字で説明できる
うまくいった理由／崩れた理由を、根拠で話せる。
５．周りを動かせる
相談・依頼・巻き込みで、前に進められる。
６．信用が積み上がっている
指名・紹介・再依頼につながる関係が残っている。
７．失敗を避ける見立てができる
危ない形を先に察知して、外せる。
継続支援の目指すところ（出口）
最終的には、社長がいなくても会社が同じ方向に動き、社長の意図が組織の実行と結果まで届く状態をつくります。
そのうえで、社員が社内で育ち、社外でも通用する力を持てる――その状態（人が育った状態）こそが、「統治整流」の理想です。
※スコープについて：注意点
統治整流はざっくり言えば、経営層の日常運用にテコ入れし、「利益と会議と決め方」を整える支援です。
よって、製造原価／労務費／間接費など、原価（コスト）構造そのものの最適化は、対象外とします。
無料相談（オンライン可）
まずは無料相談で、状況と論点を整理します。（入口スクリーニング）
・いま困っていること（表に出ている症状）
・その背景にある詰まり（利益／会議／決め方のどこか）
・進め方の見通し（診断調査が必要か、初期実装から入れるか）を、短時間で一緒に整理します。
主な対象事業者の規模
売上高規模：3億～20億
従業員数：10名～50名
役職：経営者・役員・事業責任者
上記条件は、業種や業態によって、全く変わります。あくまで目安としてご理解下さい。
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※守秘義務遵守を前提にお伺いします。