サービス

サービスの位置づけ

社長の「想い」を、現場が動けて利益が残る運用に変える

中小企業は、良くも悪くも社長のカラーに染まります。それは問題ではありません。むしろ、経営理念とは本来「社長の想いの塊」だからです。

問題は、その想いが現場で扱える形に翻訳されないまま運用されていることにあります。

基準が曖昧、役割が不明確、会議で決まらない、評価や配分の理由が共有されない。こうした状態が続くと、負荷は現場に寄り、弱い立場の人ほど報われにくくなります。

組織整流コンサルティングは、社長の想いを起点に、判断基準・役割・会議・評価・配分・説明責任を整え、現場が迷わず動けて、利益が残る形へと「会社の流れ」を整える支援です。

私はこれを、表面的な対症療法ではなく、会社の姿勢を支え、骨格を整える「骨格矯正」に近い仕事だと考えています。

なぜ「成長」ではなく「整流」なのか？

これまで多くの企業で「成長支援」に関わってきましたが、伸び悩みや混線の根本原因は、戦略不足や人の努力不足ではないケースが大半でした。（勿論、中小企業は「玉石混交」な状態ですので、その要因が全くないとは申しません）

成果の再現性を分けていたのは、
・判断基準が共有されているか
・誰が何を決め、誰が実行するかが明確か
・会議で決めたことが実行・回収まで回っているか
・評価・配分の理由が説明されているか

つまり、統治（運用の骨格）が整っているかどうかでした。

そこで提供価値を「成長」という結果表現ではなく、成果を生み続ける前提条件そのもの＝組織整流として固定しました。

統治整流とは何か？

統治整流＝3つの領域を順に整える方法論

統治整流は、会社の詰まりを次の3つの領域に分けて見立て、順番を崩さず整えていく方法論です。

① 損益連動（全社↔部門）
全社の利益を、部門の動きに分けて見えるようにする。

それが出来ていないという事は、逆に言えば、全社で利益が増減しても「どの部門の何が原因か？」が見えないという事です。そんな状態では、いづれ現場のやる気も削がれていきます。

◯まず整える点（最低限）
・目標（計画）と数字がつながっている（目標に対して、どこがズレたか言える）
・ズレを毎月、会議で回収できる型がある（見て終わりにしない）
・誰の責任で、何を動かすかの線が引けている（責任が落ちる）

◯具体例（説明用）
全社で利益が前年差▲500なら、「どの部門の何がズレたか」まで落とす。たとえばAは粗利▲300、Bは販管費＋200。次月はその2点を部門会議で回収する。

◯運用しながら、必要に応じて整えるポイント
部門損益は配賦や社内ルールの影響を受けるため、ズレや対立が出る場合は、配賦ルールも含めて整える。

目的は数字を詰めることではなく、現場が“自分の行動と利益の関係”を理解できる状態をつくることです。

②会議連動（全社⇔部門）
鳥の目と虫の目を往復させる。
「決定→実行→確認が途切れない会議にする」

通常、全社の基幹会議では、会社の全体かつ大局的な目線で物事を見ます。
そこで課題がある場合は、部門視点で課題を分解し、部門で対策が実行され、次回に必ず全社の会議で検証される状態にする。そうやって、現場と全社をつなぎます。

◯まず整える点（最低限）
・上下接続ルール（全社→部門へ、何をどう落とすか／どこまで部門で決めてよいか）
・決定事項の一本化（「結局、何が決まったか」が一枚で揃う）
・例外（上げる基準）（どんな時に上へ上げるかの基準がある）

◯具体例（説明用）
全社で「粗利改善」を決定→部門会議で「単価/構成/失注理由」を担当付きで回す→翌月の全社会議で部門別結果を回収→必要なら配分（人・予算）を動かす。

◯運用しながら、必要に応じて整えるポイント
会議が重くならないよう、数字を追う会議と前提を見直す会議は役割を分け、必要に応じて計画更新まで戻せる形にしていく。

目的は、経営側の意図が組織の実行と、結果にまで一貫して届く状態をつくることです。

③統治OS（骨格）
判断がブレない“運用の土台”を固定する

統治OSとは、社長の想い・考え・判断を、組織が迷わず動けるように基準（優先順位）／役割／説明責任／評価／配分として固定し、判断のブレと手戻りを減らす骨格です。

◯例：たとえば「売上を取りたい営業」「粗利を守りたい管理側」「納期が限界の現場」がぶつかったとき、統治OSはこう働く。

基準（優先順位）：社長が「この場面では何を最優先するか」を決める（例：納期・品質を崩す受注は取らない／粗利率は最低○％を守る 等）

役割：誰がどこまで決めてよいかを決める（例：値引きは粗利率○％まで部門長、それ以下は社長判断 等）

説明責任：決めた理由を現場に降ろす（例：短期売上より信頼と再受注を守る、だからこの基準にする 等）

評価：評価の軸を基準に揃える（例：売上だけでなく、粗利・納期・クレームも評価に入れる 等）

配分：人・予算・機会の配り方を基準に揃える（例：粗利改善や納期安定に効く人員配置・予算を優先する 等）

◯運用しながら、必要に応じて整えるポイント
会議と数字が回り始めるほど、評価と配分が曖昧だと不信が増えるため、最後にここを揃えて安定させます。

目的は、経営の意志が、組織の営みそのものとなることで、結果に現れ続けるようにするということです。

入口スクリーニング（適合判断）

組織整流は、どの会社にも当てはまる万能薬ではありません。そのため、入口で次の観点を必ず確認します。※無料相談時に行うスクリーニングです。

～入口スクリーニングの3点～
１．構造：整えれば回る構造か（詰まりが解消され、様々な面で良循環生まれるか）
２．意欲：変える覚悟があるか（まずは社長の本気）
３．統治：判断基準・役割・説明責任・評価・配分を整える意思があるか

この時点で適合しない場合、無理に進めることは致しません。

何を診断し、何を残すか（形式知化）

入口 → 進捗 → 出口を定義する
5要素でAs-Is（現状の詰まり）を見立て、8層でTobe（整った状態）を定義し、差分を管理して埋める。結果として7成果物が残る。

5要素（入口・ASーIS）：
方針一貫／説明責任／分化と統合／損益連動／会議連動

8層（見ていく対象：進捗管理の対象）：
方針・説明・分化統合・損益・会議・評価配分・裁量と振り返り・社長のアップデート

7成果物（出口・整った状態の成果物）：
提供価値1文／型／判断軸／事実・指標で語る／他者影響力／信頼残高／リスク見立て

最終的には、「統治者である上流側の運用と構造が、下流側の円滑な動き」を邪魔しない状態。
この状態を出口に置きます。

進め方（全体プロセス）

診断調査：現状把握と詰まりの仮説整理（構造／意欲／統治の確認）
初期実装：損益→会議→統治OSの順で、優先順位をつけて実装
継続支援：回しながら修正し、判断が現場で再現されるまで定着

※実施しないこと
当面、以下は対象外とします。
・製造原価・労務費・間接費など　原価（コスト）構造そのものの最適化

理由は、骨格が整わないまま数字だけを触ると、末端にしわ寄せが集まりやすいためです。まずは、運用の筋を通すことを優先します。

このサービスが目指す場所

・社員が、社長を尊敬・信頼でき、同じ方向を向ける（帰属意識を上げる）
・会議や仕組みで人が育ち、判断が現場で再現される（属人化からの脱皮）
・会社に利益が残り、人の頑張りが片道で終わらない（往復にする：返す仕組み）
・仮に社員が独立しても、社会で通用する社員が育つ（会社員であっても、経営感覚を理解する社員つくり）

世間では、「やりがい搾取」という社会問題化されたテーマがありますが、これを放置すると、やる気のある人間が頑張っても、報われない社会（やる気の喪失）が構築されると考えています。それらがさらに続けば、社会全体が確実に痩せていきます。

会社は社会の公器ではありますが、「会社のための人生」を望む人はいません。

自分の人生、自分の努力で切り開く。この価値観を消さないために、組織整流コンサルティング（統治整流）という概念を作りました。

社長の想いを守りながら、会社も成長するし、社長も社員も会社の中で充実した人生を送る。そんな社会を作るために、私は、この仕事をしています。

無料相談（オンライン可）

まずは無料相談で、状況と論点を整理します。（入口スクリーニング）

・いま困っていること（表に出ている症状）
・その背景にある詰まり（利益／会議／決め方のどこか）
・進め方の見通し（診断調査が必要か、初期実装から入れるか）を、短時間で一緒に整理します。

主な対象事業者の規模

売上高規模：3億～20億
従業員数：10名～50名
役職：経営者・役員・事業責任者

上記条件は、業種や業態によって、全く変わります。あくまで目安としてご理解下さい。
「黒字だが伸び悩んでいる方」、「急成長・急拡大で組織が乱れている方」は、ぜひ一度無料相談へお申し込みください。

※守秘義務遵守を前提にお伺いします。